这家名叫“苏宁交电”的店铺，其实在夏天就盘下了。张近东本想趁着南京火炉般的夏季，大卖一场，但是由于各种手续和装修搞下来，拖了半年，一直到12月26日，才终于在凛冽寒风中，正式向顾客敞开了大门。

  大冬天卖空调，实在不是一门好生意。但好在张近东卖的空调有取暖功能，而南京这个城市，不光夏天炎热起来要命，冬天湿冷起来更是要命。

  此时27岁9个月的他，绝对想不到，30年后，这个小小的店面，将魔术般地成长为一家服务亿万消费者体量的零售企业，一年卖掉6000多亿的货。

  2020年9月10日，全国工商联公布“2020年全国非公有制企业500强”榜单，苏宁高居第二，仅次于华为。

  耐人寻味的是，尽管在商业上有如此成就，苏宁的创始人张近东，与同级别的其他企业家相比，却低调得不成样子。

  和黄光裕、董明珠、刘强东、马云等人的故事被人们熟知不同，我们在网上找不到一丁点关于张近东儿时经历的痕迹和学生时代的风采；除了2006年底中央电视台财富论坛的一次对话以外，也看不到任何一次关于他的电视专访；演讲倒是有一些，但是所讲内容除了企业家可能感兴趣以外，没有一点大众传播的吸引力。

  1980年，17岁的张近东考进了南京师范大学中文系，毕业后进入南京市鼓楼区工业总公司工作，每月工资55.7元。

  1987年，时任南京市房管局工程师的哥哥张桂平，觉得在单位的发展不是很顺心，辞去公职，下海经商。

  巧合的是，同样是1987年，出生于广东潮汕地区的黄光裕，也是跟着哥哥黄俊钦一起，在北京开始做电器生意。日后，他一度成为张近东最大的竞争对手。

  1990年，张近东为了多赚点钱改善家人生活，便决定也辞职创业。他租下了南京宁海路一处约200平米的门面房，开始卖空调。

  由于店面位于宁海路和江苏路交汇的附近，便起名为“苏宁交电”（后来又叫“苏宁交家电”，壮大后更名为“苏宁电器”。下面简称“苏宁”）。

  当时，张近东的全部积蓄是10万元，而店面租金就要花掉7万。张近东想说服物业持有单位免掉租金，折算成股份，但对方没有同意。于是，张近东只好咬着牙付了7万元。

  在当时，电器销售其实是以国营商场为主。由于空调的需求远大于供给，商场根本不愁卖，送货上门是不可能的，免费安装更是闻所未闻。所以，别具一格的苏宁在南京很快就打出了知名度。

  尽管空调的价格对当时的中国人来说，还是非常昂贵，但是依然挡不住政府部门、事业单位和先富起来的有钱人前来抢购。

  到1991年11月，苏宁的营收已超越2千万。张近东没有用这些钱吃喝玩乐，而是全部用于购买新的空调。

  令人惊奇的是，他买的不是用于过冬的取暖空调，而是向厂家预定1992年夏天的空调，等于提前了半年就把钱给付了。

  要知道，空调的销售是跟气温紧密关联的。如果是天气炎热，空调就卖得好，厂家也加班加点生产；如果天气凉爽，空调就卖不出去。因此，在空调销售淡季，厂家也不敢开足马力生产，因为怕到时候卖不出去。

  张近东愿意在冬季就预付夏季空调的款，对厂家来说，不但可以提前收到钱，还能更好地安排生产计划，所以很欢迎。春兰、华宝、长虹、三洋等厂家纷纷与苏宁签订了供货合同，价钱优惠30%。

  到了空调销售旺季，南京市民发现，苏宁的空调在全市价格最低，服务最好。于是又引起了一轮抢购狂潮，当年的销售额，直接就过亿。

  1993年，张近东决定继续大干一场。他同样采取了反季节购货的方式，但是规模扩大了很多倍。仅和春兰空调签的一个订单，金额就高达5000万。签字的时候，张近东的手都在发抖。

  为了保证销量，从年初开始，苏宁就在南京各大媒体大量投放广告。“要想夏天过得好，就去苏宁买空调”的口号，响彻了石头城的各个角落。

  到4月份，空调热销的季节还没开始，苏宁就卖出去将近一个亿，占到了南京市场空调销量接近70%。

  这时，南京的八大商场坐不住了。苏宁的低价和优质服务策略，打得他们毫无还手之力。这年5月，南京八大商场，开始联合抗苏。

  八大商场成立了“南京家电拓展协调委员会”，向全国空调厂家发起通牒，要求对方不要向苏宁供货。

  为了平息八大商场的怒火，张近东在双门楼参加代理商大会时，还恭恭敬敬地把八大商场的负责人都请过来。但是没有想到，就在他上台发言的时候，八位老总突然起身，集体离场。

  日后回想起此事，他说：“有些事让人想想都要掉眼泪的”、“当时我的感觉是震惊，原本称兄道弟的人忽然那么对你——一般人很难接受。”

  撕破脸皮后，双方的斗争迅速进入白热化。苏宁针锋相对，一方面保持比国营商场更低的价格，另一方面也在媒体上刊文叫屈：“（用反季节订货的策略降低价格），将节省下来的利润让给消费者，苏宁做错了什么？”

  更有甚者，张近东还专门设计了一个“后羿射日”的广告，把苏宁比喻成后羿，八大商场比喻成被后羿射落的八个太阳。

  这场争斗不仅引起了南京市民的关注，更是在理论界掀起了讨论的热潮。当地报纸将这场战争称为《“联合舰队”与“小舢板”正面交火》，而一些专家学者则将此称为“市场经济与计划经济正面较量的一场硬战”。

  由于1993年正是小平同志南巡之后的第一年，市场经济的思潮正在席卷全国。很显然，在这样一场争斗中，苏宁站在了历史前进的正确方向。

  很快，战争落下了帷幕，“抗苏联盟”土崩瓦解，而苏宁则名声大振。当年销售额超过3个亿，成为全国空调销售冠军。

  到1996年，苏宁已发展成全国最大的空调经销商。除了在南京直营以外，其最大的业务，是充当各大空调厂商的代理，做空调批发，年营收做到了15个亿。

  随着在众多空调厂商的崛起以及产能的提升，中国逐渐告别了空调“供不应求”的阶段。厂家意识到，之前空调产出就不愁卖的时代已逝去了，如果还按照原来的模式，他们的命脉将被掌握在经销商手里。

  对于苏宁来说，这是一个生死存亡的时刻。如果厂家都自己建立直营店了，作为以批发为主的苏宁，就被断了后路。

  张近东开始了救赎之路。他先是着手在全国开出零售终端店，拓展批发之外的第二条路；然后又入股了三洋、熊猫、飞歌、华凌等制造商，试图在生产领域也分一杯羹。

  在这种拼命自救之下，苏宁的业务继续发展。但张近东越来越觉得，如果继续做空调批发商，已经“没有几年好日子可过了”。

  1999年秋，在南京中山陵附近的一个疗养院，张近东召集苏宁高管，召开一个为期10天的研讨会。会议的主题，是由批发转向连锁经营。

  当时，空调批发业务占到苏宁一半以上的营业额。而且批发业务很好做，一个只有几人的小团队，只要抓住了大客户，就很容易做出每年几个亿的业绩；而零售经营，可能上百人吭哧吭哧干一年，也未必能有一个亿。

  张近东的提议引起了内部极大的争议，很多高管表达了担忧和不舍。最后搞得张近东都火了，直接撂下话：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就开掉谁！”

  除了业务模式由批发转为连锁经营以外，苏宁销售的产品也发生了变化，由原来的以空调为主，变为电器的综合零售。

  当年12月，苏宁电器南京新街口店正式开张。这是苏宁第一家旗舰店，用的是苏宁自建的物业，光是出租出去，一年的租金就能收3000万。

  有人劝说张近东，干脆把店面租出去，可能会赚得更多。但张近东说，综合家电卖场是一定要做的，哪怕亏4000万，也要做。

  由于新街口店的地理位置极佳，一开业就迎来了火爆的人流。日后很久，它都是全国电器商场第一店。

  在张近东还在和部下讨论要不要做连锁经营的时候，一千公里以外的北京，黄光裕已经把国美电器做到了第一，并于1999年开始了向全国扩张的步伐。

  如果论卖空调，张近东是大拿；但是综合家电连锁市场，黄光裕是已经有十多年经验的先行大鳄，张近东只是刚入场的小鱼。

  与国美注重速度，力求尽快攻城略地不同，苏宁的发展是注重内部管理和效益，追求稳打稳扎。所以，国美的开店速度比苏宁要快，但是苏宁的单店利润比国美要高。

  张近东以南京为中心，逐渐向江苏、安徽、浙江等地拓展，2000年进入了北京，从此开始与国美直接交战。这一年，苏宁的营业额突破了40亿，张近东开始谋求上市。

  从2001年完成股份制改造，进入上市辅导期起，张近东开始了漫长的等待。直到2004年7月，苏宁才终于登陆深交所。

  在上市敲钟的那一刻，张近东百感交集，创业的种种酸甜苦辣，全部涌上心头，他使尽全力，重重一敲，只听“咔嚓”一声，手里的槌子竟然被他给敲裂了。

  苏宁的股票在市场上受到热捧，很快成为中国内地股市第一高价股。张近东本人也成为沪深两市个人拥有股票市值最高的人。

  值得一提的是，股改时，他大度地给高管和员工让渡了很高比例的股份，以至于上市后，他的个人占股比例只有35%。而苏宁高管们，凭借这些股份，有5人进入了当时中国股市财富50强的行列。

  就在苏宁上市的同一年，黄光裕迎来了人生中的高光时刻，以35岁的年龄，成为中国首富。他旗下的国美，在全国攻城拔寨，开店数量远超苏宁。

  不知为何，尽管苏宁早在5年前就已确定进入北京，在国美的卧榻之侧酣睡，但黄光裕却始终隐忍，战旗插遍了全国重要城市，唯独只剩南京一城。

  国美新街口旗舰店与苏宁新街口旗舰店隔路相望，对立意味非常浓烈。开业当天，黄光裕亲临现场督战，并宣布南京店“三年不盈利”，“为南京市民当搬运工”。这意思很明显：我来南京，不为赚钱，就为击垮苏宁。

  这年5月，他去美国考察了百思买、AO史密斯和摩托罗拉等公司，得到一个结论：“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。”

  张近东的目标，根本就不是打败国美，而是挑战沃尔玛。在张近东看来，竞争不是百米赛跑，而是马拉松，输赢不在一时，而是靠长期的耐力和意志。

  与国美以疯狂开店和并购作为扩张手段不同，张近东花了很大力气优化内部管理，用几个亿请IBM、SAP等公司做整体咨询、升级ERP系统等。

  到国美收购永乐电器时，国美的开店数是苏宁的两倍多，销售额是苏宁的1.6倍，但是股市市值却只有苏宁的三分之二。

  2006年，黄光裕前来拜会张近东。在南京钟山高尔夫球场，37岁的黄光裕跟43岁的张近东说，国美要收购苏宁。

  国美和苏宁的竞争，是中国零售连锁行业历史上最经典的一场战争，日后被称为“美苏争霸”。与国际政治斗争中美苏争霸以美方获胜的结局相反，中国市场上的美苏争霸，以苏方的获胜而结束。

  就在双方激战正酣、外界期待双方的下一步排兵布阵时，一则意外的消息宣告这场交战的彻底终结。2008年11月，黄光裕突然被警察带走，国美的业绩立刻受到影响。

  面对“敌人”的困境，张近东没有落井下石，而是紧急开会，告诫员工要谨言慎行，不要攻击竞争对手。

  这一次苏宁面对的，不单单是厂家直营和渠道代理之争，而是一个更要命的东西：互联网对线下卖场的冲击。

  正在苏宁与国美缠斗得不可开交的时候，一家名叫“京东”的网站，正在以惊人的速度崛起。

  而另一家网站，虽然不以家电为主营业务，但是在上面买家电的人也慢慢变得多。其名字叫淘宝，2009年出售的收益为2083亿元，是苏宁的三倍多。

  随着互联网走进千家万户，以及网络支付、线下物流等越来越普及，人们——尤其是年轻人，越来越不爱去大卖场买家电，而习惯于在网上下单。

  但是这条路何其艰难。放眼全世界，当时还没有一家连锁卖场做互联网转型成功的案例。苏宁要做的，是前无古人的新事业。

  与国美等传统竞争对手及京东等新竞争对手都不同的是，苏宁闯出了一条自己的互联网之路。

  国美、五星是有门店而无互联网（或者就算是有，销售额也可忽略不计），京东、阿里是有互联网而无门店。而张近东一开始就把两个结合起来，在行业内首先采用了“线上线下同价”、“由最近的门店负责配送”等方式，把门店和互联网的优势同时发挥出来。

  在当时，网购的物流比起线下来说，还不占优势，买电器等好几天是常事。而苏宁可以直接把单子派到离客户最近的门店，以最快的速度配送和安装，这一点对用户很有吸引力。

  后来，“线上线下联动”被进一步总结为“O2O”（online to offline）。张近东是最早总结和提出O2O的企业家之一。

  但是，尽管优势显著，苏宁作为传统连锁店，在用户心智中的“线下”痕迹太重了，加上苏宁和张近东本人都属于低调稳重型，在营销推广上不具有进攻性，所以网络商城的上涨的速度，比起淘宝和京东而言，还是差了很多

  2012年，“美苏争霸”后的又一场战争——“苏东大战”轰轰烈烈地打响了。

  8月14日上午，刘强东宣布“京东所有大家电都比苏宁线上线下便宜！而且无底线元，那京东的价格一定是0元”。

  刘强东甚至在微博上po出图片：京东的一间办公室，赫然挂上了“打苏宁指挥部”的招牌。

  由于张近东此时正在伦敦，苏宁易购这边，是由时任苏宁易购副总裁的李斌出面回应：易购全部的产品价格必然低于京东，否则给予消费者两倍差价赔付，苏宁一定会帮刘强东提前、超额完成减员增效目标。

  双方都紧盯着对方的门店和网站，看到哪一种产品对方价格更低，自己这边就赶紧降价。巨量用户蜂拥进入京东和苏宁的网页，苏宁网站一度被挤崩溃。

  伦敦时间凌晨三点，张近东终于被一连串的消息吵醒。获悉缘由后，他先是把在微博上回应的李斌严厉批评一番，说“与其逞口舌之能，不如用心做事”。然后向南京下达了两条指令：第一，向投资人作解释，稳定股价；第二，京东要打价格战，奉陪到底。

  这场战争持续了半个月，双方都烧了几个亿的资金。但给双方都带来了巨大的流量。

  对京东而言，当时苏宁是电器零售行业的老大，京东的销售额只有其四分之一。经此一役，在消费的人心目中，京东慢慢的变成了可以和苏宁抗衡的行业巨头。2012年结束时，其销售额从2011年的210亿元暴涨到600亿。

  而对苏宁而言，原来被消费者认为是线下连锁店，现在更多人知道了苏宁的网上布局，苏宁易购的销售额从上年56.6亿直接增长为152亿多。加上线下收入，苏宁的整体营收达到2327亿元，成为全国工商联评比的中国民企500强第一名。

  2013年，张近东将苏宁电器更名为“苏宁云商”，以体现公司与互联网的联系。但是，公司的整体发展业绩，却未能达到预期，盈利不断下滑。到2014年，更是亏损了14.6亿元。

  这可能是苏宁发展历史上最难的几年。以前的业绩总是高歌猛进，哪怕遇到再厉害的竞争对手，苏宁都昂然无惧。但是企业剧烈转型带来的不确定性，让外界对苏宁的发展，大多并不看好。

  但张近东并没有为转型战略而动摇，他专心致志地推动苏宁把O2O做好，坚信这才是未来。

  没过多久，随着网络流量逐渐饱和，利用互联网来做商品销售，已经走到了红海。两个新名词逐渐开始流行：O2O、新零售。

  当人们费劲地弄明白这两个词的含义，并看到“线上+线下”慢慢的变成了新的趋势时，才蓦然发现，张近东和苏宁，已经走在业界的最前头。

  2015年，苏宁与阿里达成战略合作协议，双方互相持股，阿里用线上支持苏宁，苏宁用线下支持阿里。消息公布时，两家公司举行了一个盛大的宴会。

  这年底，苏宁的亏损降低到6.1亿元；2016年，苏宁扭亏为盈，彻底走出了艰难的转型期。

  2018年，张近东将公司名“苏宁云商”与网站名归并，统一叫做“苏宁易购”，并形成了“两大”（苏宁广场、苏宁易购广场）、“两小”( 苏宁小店、零售云店）、“多专”（苏宁极物、苏宁体育、苏鲜生等）的布局。

  2019年，苏宁收购了家乐福中国。这离张近东当年考察美国感受到强烈的差距，过去了14年。

  当年他感觉高不可攀的摩托罗拉已经被谷歌买下；电器零售巨头百思买，营收只比苏宁易购领先11%，利润已经相差无几，预计2020年苏宁即可全面超过它。

  目前，苏宁继续高居中国连锁经营百强企业的榜首位置，门店数量超越一万家；苏宁集团的营收达到6653亿，名列中国非公有制企业500强第二名，仅次于华为；苏宁易购的营收为2692亿，名列中国B2C电商网站第三名，仅次于阿里和京东。

  人们已经很难定义苏宁是一家生产什么的公司。它既有家电商场，又有综合商城，还有苏宁小店，更有线上网店。综合起来看，谁也无法用简单的一个词语或者一句话来概括：苏宁到底是一家怎样的公司？生产的是什么产品？

  他曾说：“抓住好服务，这是我们做好一家零售企业的精神信仰，也是苏宁从诞生那一刻起，烙在骨子里的精神底色。经历过专业零售、连锁零售、互联网零售的苏宁更应明白，无论身处哪个时代、社会如何变革，服务永远是零售的立身之本。”

  从1990年创立苏宁交电开始，他就凭借别开生面的送货上门、免费安装，打开了一条生路；其后，在面对友商的疯狂进攻时，别人致力于扩张，他致力于提升服务质量；在互联网时代，苏宁在后发的情况下，也是凭着过往服务的经验，凭着首先提出的O2O理念，做好线上线下融合的服务，才没有被时代淘汰。

  当年无数风光一时的家电连锁企业中，苏宁是硕果仅存的仍有实力与阿里、京东等巨头一搏身手的玩家。

  每一家成功的企业，背后不能离开创始人个人特质的引领。苏宁从一家街边的空调专卖店起家，成为今天位列世界500强的智慧零售企业，无疑与张近东的个人特质密不可分。